過去3年，華邦電罕見投入數百億元擴張，華邦電董事長焦佑鈞接受本刊專訪，談過去30年面對科技業景氣循環的經驗，如何打造出華邦電逆勢擴張的策略。

「當時我們的問題在於，要不要跟隨聯電的路，還是找一條新路，如果這樣，台灣就會有3家晶圓代工。」於是華邦走自己的路。但接下來發現，開發製程時，既要開發邏輯製程，也要開發記憶體製程，記憶體的景氣循環又傷害了邏輯IC發展，「過程非常痛苦」。

焦佑鈞回顧，華邦電轉變的關鍵決策，是在2001年DRAM大崩盤後，宣布離開標準型DRAM市場，發展利基型產品，把邏輯IC交給代工廠製造，自己專心生產記憶體，「但2005年前後，大家對我們的評論是，很好的策略，很爛的執行。」他笑著說。

2002年開始，華邦開始自己發展Flash技術，同時投資一家發展新興技術的NexFlash公司，「做關鍵決策的時候，你常常要過很多年才會發現，那是關鍵決策。」他笑著說，當初大部分人都認為NexFlash發展的技術無法競爭，沒想到這家小公司把技術愈做愈強，最後竟連華邦都放棄原有的技術路線，併購這家公司，華邦逐步在NOR Flash領域做到世界第1，轉型的第2隻腳就此形成。

但讓整個策略更為清晰，關鍵是在自2012年時，上銀總裁卓永財送給焦佑鈞的1本書《隱形冠軍》。「當初建這家公司，我希望這是1家可以傳承百年的公司。」但2012年時，「如果你問我，華邦要往哪裡去，我更難回答。」因為華邦DRAM營收比重仍高，但技術落後世界，NOR Flash市占率還沒站上第1。

擴張》精算併購風險　財務永遠要保守

但《隱形冠軍》這本書卻給了焦佑鈞新的想法，「這本書寫得非常妙，它說，如果你做的是勞斯萊斯的汽車，你定義你的市場就是買手工打造汽車的人，那麼，你的市占率就是接近百分之百！」畢竟手工打造的汽車絕對不會是全世界汽車產業的主流，卻也一定有一群人願意掏錢追逐，而且，競爭門檻也不低，懂得自動化生產電動車的公司，也未必能做出手工打造的汽車。

「我們的定位就是這樣慢慢自己弄出來的。」焦佑鈞比喻，就像耕田，只要找到一塊值得耕的田，把工夫做深，每家公司都有贏的機會，「前提是這個市場必須永遠存在。」

華邦電因此把自己重新定位為全世界「儲存指令的專家」，焦佑鈞說，「像微處理器這個市場，是最容易做冠軍的。」因為，這是一個少量多樣的市場，即使全球前6大微處理公司已占有大部分市場，新唐未必搶得了對手的地，但還有很多對手無暇顧及的市場可以搶占，「你可以圈1塊、2塊、3塊，隨便你！」...（本文完整版請見《財訊》雙週刊665期）